發(fā)布時間：2011-09-17 16:24:21
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在IBM，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象不會出現(xiàn)。
隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團(tuán)隊形式的過渡，許多公司不斷地調(diào)整團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)和功能，促使團(tuán)隊向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團(tuán)隊不僅僅限于某種單獨(dú)的功能，團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的協(xié)作加強(qiáng)，吸收不同功能部門的人員加入某種專業(yè)團(tuán)隊的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經(jīng)無法滿足新型團(tuán)隊的要求。
讓用戶感受“同一個聲音”
在知識型創(chuàng)新企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊合作問題。
傳統(tǒng)的績效考核，一般都是嚴(yán)格按照部門考核的，針對不斷出現(xiàn)的跨部門團(tuán)隊有時候顯得無能為力，如何做好跨部門團(tuán)隊的考核，如何制定一些切實可行的解決方案，成為企業(yè)管理的一個新課題。
跨國公司由于先接觸到跨部門團(tuán)隊的問題，也就先找到了一些解決辦法。例如在IBM，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績，“一言堂”的現(xiàn)象在IBM不會出現(xiàn)。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司的ERP項目時，牽扯到IBM全球服務(wù)部門（IGS）、IBM中國總部、沈陽分公司、產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同工作。哈啤項目給RS6000事業(yè)部、GMB（工商企業(yè)）、IGS、東北區(qū)（沈陽分公司）的IBM項目成員的績效分?jǐn)?shù)上都添加了一筆。
IBM采取的組織架構(gòu)保證了用戶感受的是“同一個聲音”，因為這個項目只由一個人或者一個部門牽頭負(fù)責(zé)，這個人成為該項目的Owner，也就是項目負(fù)責(zé)人。Owner要為該項目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門和哪個區(qū)域的人員來配合。在Owner的主導(dǎo)協(xié)調(diào)下，這些相關(guān)部門的人員集結(jié)成一個團(tuán)隊，為這個項目協(xié)同工作，迅速持久進(jìn)行支持。在IBM，組織結(jié)構(gòu)是“三維矩陣式”的，產(chǎn)品線為X軸，行業(yè)與職能部門為Y軸，按地域市場劃分是Z軸。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個部門之間相對的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個處于交叉點(diǎn)中的員工都受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用。
以人為中心進(jìn)行考核
打破部門考核的標(biāo)準(zhǔn)，建立以人為中心的跨部門考核體系，無論員工在那個部門都可以進(jìn)行追蹤考核。筆者曾為一家企業(yè)的技術(shù)中心研發(fā)人員設(shè)計過一套績效考核辦法。該技術(shù)中心有150來人，分為9個部，每個部都有自己的部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)成員的績效考評�？墒羌夹g(shù)人員對原來的辦法意見很大。分析其原因，平時項目的研發(fā)并不一定是按照部門組織的，而是由技術(shù)中心的領(lǐng)導(dǎo)從各個部抽調(diào)適當(dāng)?shù)娜藛T組成一個課題組，也就是成立了一個跨部門的臨時團(tuán)隊，項目完成，這個團(tuán)隊也就消失了。課題組有一個負(fù)責(zé)人。由于全年技術(shù)中心的項目可能有四、五十項同時進(jìn)行，一個技術(shù)人員可能同時在幾個課題組里面工作。他們提出：部門經(jīng)理不如課題組長了解自己的工作業(yè)績，讓部門經(jīng)理給自己打分不合理。
專家為研發(fā)人員設(shè)計了“業(yè)績分?jǐn)?shù)累進(jìn)法”作為他們考評定級的量化標(biāo)準(zhǔn)。如對員工甲，現(xiàn)為輔助設(shè)計師最低級崗位工資，他一年中參加過B、C、D等等項目的開發(fā)，其中項目B的總體業(yè)績分?jǐn)?shù)為6分（可由項目評價委員會在項目完成后進(jìn)行全面綜合評價，針對一個項目，細(xì)分成“項目的難易程度”、“進(jìn)度”、“完成質(zhì)量”和“經(jīng)濟(jì)效益”等項分別打分，排出順序），甲在該項目組中的個人業(yè)績分?jǐn)?shù)為3分（結(jié)合項目管理一起考慮，由項目經(jīng)理給出評價，技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核，例如貢獻(xiàn)最大的主設(shè)計師為10分，A的工作量相當(dāng)于主設(shè)計師的3/10。項目組成員的獎金分配就要按照互相之間的分?jǐn)?shù)比例分配，所以項目經(jīng)理也就不至于給人情分，其他項目組內(nèi)的成員也會起到一定監(jiān)督作用），則甲在B項目中獲得業(yè)績分6×3=18分。依次算出他在C、D項目中的業(yè)績分，累加得出他總的業(yè)績分?jǐn)?shù)。這樣把研發(fā)人員按照貢獻(xiàn)大小量化區(qū)分開來，鼓勵大家多參加項目開發(fā)，作的工作越多收入也可相應(yīng)增加，評定技術(shù)等級也有了量化的標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)人員對照預(yù)先定好的“游戲規(guī)則”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技術(shù)等級可以達(dá)到什么水平。
這樣一來，評價者從部門經(jīng)理變?yōu)轫椖拷?jīng)理，為了避免大家因為競爭導(dǎo)致不合作，在“業(yè)績評價”的基礎(chǔ)上可以附加“行為評價”，行為評價由領(lǐng)導(dǎo)、同事一起來對該員工的行為打分評價，可以規(guī)定業(yè)績分?jǐn)?shù)占75%、行為分?jǐn)?shù)占25%。
可以引入“自我評價”，結(jié)果作為主管評價的參考。引入“評估面談”制度，發(fā)生在主管與員工之間就評估所做的討論，內(nèi)容包括：1、讓部屬知道主管對他的評估結(jié)果；2、雙方達(dá)成一個公平的評估方案；3、雙方均對評估的結(jié)果形成統(tǒng)一看法；4、雙方對工作中應(yīng)改進(jìn)的部分進(jìn)行充分討論；5、雙方對績效改進(jìn)計劃達(dá)成一致意見。
注與人力資源部門的合作
對于績效評估，項目經(jīng)理要參與全過程，先要與HR部門一起確定評估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計評估系統(tǒng)——評分標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性與公平性對評估的成敗影響很大。如果出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，可直接導(dǎo)致員工辭職和損害團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，要注意操作過程的“正確性”。最后，及時恰當(dāng)?shù)匕芽冃гu估結(jié)果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點(diǎn)以及存在問題的原因，幫助員工改進(jìn)工作績效。HR部門要為直線經(jīng)理提供培訓(xùn)，還要監(jiān)督和評價評估系統(tǒng)，保證它們恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用和實施。
理想的境界是公司里面沒有人力資源部門，因為每個團(tuán)隊或者跨部門團(tuán)隊的成員都掌握了必要的人力資源管理知識，自己就會確定評估標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計評估系統(tǒng)，并且實施，將人力資源與團(tuán)隊發(fā)展緊密融合起來。
做好標(biāo)準(zhǔn)化工作
跨部門團(tuán)隊績效考評時，涉及到很多部門和人員，要做到對每個人一視同仁、客觀公正，必須做好標(biāo)準(zhǔn)化工作。具體包括：考評目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；考評程序標(biāo)準(zhǔn)化；組織標(biāo)準(zhǔn)化；方法和手段標(biāo)準(zhǔn)化。
考評目標(biāo)對于跨部門團(tuán)隊來說，主要包括：目標(biāo)實現(xiàn)程度、目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)展、目標(biāo)的難度、實施手段和工作態(tài)度等具體的指標(biāo)。目標(biāo)要盡可能定量化�？绮块T團(tuán)隊的工作過程有前后聯(lián)系和邏輯順序，對預(yù)定目標(biāo)的進(jìn)度要求很高。對目標(biāo)進(jìn)度評價所采用的是均衡性指標(biāo)，有助于增強(qiáng)組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，并且使整個組織的目標(biāo)體系保持相對穩(wěn)定。
對于性質(zhì)相同的部門采用統(tǒng)一的評價方法。采用定量方法時，應(yīng)在統(tǒng)一的指標(biāo)體系前提下，采用標(biāo)準(zhǔn)的計算方法和計算公式，從而使考評結(jié)果具有可比性。不同性質(zhì)部門、崗位的工作量如何換算，也需要事先制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并在企業(yè)內(nèi)部得到全體員工的認(rèn)可。
考評手段的標(biāo)準(zhǔn)化，要求業(yè)績目標(biāo)卡片和評價卡統(tǒng)一印制，由執(zhí)行人和評價人按統(tǒng)一要求填寫，這項工作也可為績效評價工作提供統(tǒng)一的依據(jù)。